フラットな組織って実際何がいいの? 〜組織に肩書は必要か〜

肩書とは何か? 〜効能と弊害〜

肩書ってあるじゃないですか。社長とか部長とか課長とかリーダーとかファシリテーターとかCEO/CFO/COO/CTO/CHO/CDO/CMO/CIO/CSOとかとかとかとか…

ちなみに、こういった肩書は以下の2種類に分けられます。

・会社法上定義されているもの
・会社毎に役割を定義して肩書を名付けたもの

前者はもう役割範囲だったりが法律で決められているので、一旦置いておきます。(興味があったらこちら: http://www.loi.gr.jp/knowledge/businesshomu/homu02/houmu03-03-02.html)

後者は、これはある種自然発生的なケースが多くて、人数が増えれば増える程、役割範囲を定義した際にそれを表す共通の短い言葉が無いとコミニケーション上大変になっていくので、例えば「5人くらいの人が同じような業務範囲をやってて、その業務範囲の方針を決めて、社長とコミュニケーションを取って社長の意向を汲み取って皆に伝達して遂行していく役割を担っている人のことを課長って呼ぼう」みたいな感じで肩書が生まれていきます。現在世界に存在している肩書は、すべからくそういった経緯で発生しているはずです。

ここで大事なのは、役割範囲が先に来てから肩書が生まれてますよってことです。

ただ組織の規模が拡大して「役割範囲を定義→肩書が発生」という構造を理解していない人たちが入ってきて、その割合が増えてくると、これまでは「役割範囲を定義→肩書が発生」という順序を辿って居たはずなのにその逆、つまり「肩書ありき」で物事を捉えてしまうケースが増えていきます。

世の中には「肩書ありき」な状態になっている環境の会社はたくさんありますし、自然な流れです。実際に「立場が人を作る」という言葉があるように「素質のある若手を部長に抜擢して、育てる」的な話はよく聞きますし、そもそもの経緯にあるようにコミュニケーションの円滑化が図れます。それ自体悪いことばかりではないのですが、こういった状況になってくると、色々と弊害が出てくるのも事実です。

例えば…

素質のある若手を部長に抜擢された!
→ 抜擢されなかった人:「なんでアイツが抜擢されるんだ。アイツより俺のほうが実績出してるのに…」
→ 抜擢された人:「上司が俺に期待してくれている。期待に応えられる自分にならなくては!」←仕事の熱意のベクトルが「上司の期待に応えること」に向いちゃったり

「部長のAさんが課長のBさんのことよく思ってないらしいよ…だから今期はBさんの課の昇給は無いんじゃないかな…だから部長のAさんに個別で媚び売っとこう…」的なやつ。皆が嫌いな社内政治。

「自分は納得できてないけど、課長がそう言うからやらなきゃ…」的な義務感

他にもたくさん思い浮かぶ人もいるかもしれませんがこんなところで。これらがつまりどういうことかというと「肩書という概念が "立場" や "メンツ" と言ったようなコミュニケーション上の不安定因子を生み出しやすい要素を発生させている」ということなのではないかと思っています。これは冒頭で一旦置いておいた「会社法上定められている肩書」に於いても同じで。「与えられている肩書に合わせて振る舞うこと」の弊害というものは確かに存在しているように思います。

世の中で言う「フラットな組織」っていうのは、具体的にはこういった弊害を回避することを志向している組織なのかな、という風に私は解釈しています。


肩書を捨てた先に…

ここまでは肩書と言うものの成り立ちと弊害について書いてきたわけですが、ここからはMellowがそういった弊害にどう立ち向かって行きたいのか、現時点の考えをざっくりまとめたいと思います。

簡単に言うと「肩書という概念は作らずに各個人が何にコミットするかを "上の人間" が決めるのではなく、あくまで本人が周りと相談しながら決めて働く」という状態を、会社の人数が増えた時でも保てるような仕組みを考えて試し続ける。という感じです。

とはいえ、肩書が消えたからといって進捗管理業務だったり戦略策定といった従来マネージャーなどの肩書を持った人間がやっていた仕事自体が消えるということにはならないと思っていて、実際は進捗管理や戦略策定をメインにコミットにしていく人は、その必要性に応じて発生するはずです。

つまり、肩書というある種「便利な概念」を使わずに以下の2つを保ち続けることができれば良いと考えているわけです。

・個人個人がコミットしている内容をお互いに理解しやすい状況
・進捗管理や戦略策定といった業務の必要性が発生した時に、それを遂行できる状況

現時点では上記を「ベースコミットとチャレンジコミットとして整理して、月1で会社の状況や周囲の状況と照らし合わせながら全社員で相談しながら進めて行く」という形式を取ることで実現しようとしていますが、恐らく20人を超えた辺りから時間効率や1人の人間が理解できるものごとの物量的に課題が生まれてくるのではないかと予想しています。

と、いったように、このような「発生するであろう組織課題」をイメージして共有し、それに対する対策を組織として考えていくことにコミットしていくのがMellowにおける人事です。実際の事業と違い、捉えづらい領域なので、課題を予想しきれず後手に回り失敗している会社が多いです。Mellowは後手に回る会社にしたくない。愛と信頼と自立という信念を持って先手を打ち続けて、元気に働ける会社で居続けたいと思いながら、日々働いています。

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