400万人が利用するビジネスSNS
株式会社ふらっとけあ / CEO
10代で家族3人の死を経験し家で看取れなかった後悔を踏まえ、在宅医療スタートアップに参画しました。 しかし在宅医療現場の現実を知り、自宅で過ごすことが大事ではないと気付き、介護の新しい形を知るため、オーストラリアやデンマークへ介護留学。海外の過ごす場所ではなく、自分らしく過ごせるかのプロセスが大事であるという介護の考え方に
今トレンドのAIを使ったりDXをすることやりません。 人口減少社会で介護・福祉の現場には人手がいない問題を解決することもやりません。
こんな環境づくりを進めました—— 現場の声が経営に届きづらい構造と、ユニットリーダーには言いにくい悩みを解消するため、人事制度に“吐き出しどころ”を正式に組み込みました。1on1ミーティングを定例化し、心理的安全性をまず担保。あわせて、人事が抱えがちな定型事務は事務スタッフへ権限移譲し、現場の声に向き合う時間を捻出しました。結果、小さな不満が大きな離職に育つ前に拾えるようになり、施策の打ち手が速くなりました。 また、外国人スタッフが相談しやすいよう多言語案内・ピアメンター制度・地域情報の掲示を整備。以前は同国籍で固まりがちでしたが、雑談会や地域ボランティアの参加導線をつくったことで、職場内外のつながりが広がるきっかけになりました。大げさな改革ではありませんが、仕組みで安心を先に用意することで、人も組織も自然に前に進む——その再現性をつくれたと思います。
兄のアトピーを楽にしたくて、当事者向けの“冷えるパジャマ”を立ち上げ、生産直前まで走りました。検証やヒアリングを重ねるほど、一時的な快の提供＝根因への手当になっていないことが見えてきました。私は、作った勢いで進める誘惑より、止まる勇気を選びました。
社会福祉法人壽光会 / 経営企画
こんな改善をやりました—— 同じ人員のまま、中間管理職の残業前提の運用をやめるために、シフト設計を見直しました。中間管理職が残業で処理していた業務を日中に吸収できるよう、業務の山谷に合わせたタスク枠（集中タイム）を組み込み、ユニット間のシフト移動を解禁。結果、終業後に残りがちだった事務・調整を勤務時間内で完結させ、現場の回りも改善しました。 あわせて、固定化で生じていたユニット間の対立をほぐすため、跨り配置と共有ミーティングを定着。人の行き来が増えたことで横の関係が自然に良くなり、応援依頼や情報連携がスムーズになりました。大きな増員やコスト投下はせず、設計と運用の工夫で成果を出すのが強みです。
