オールインできる舞台を、ゼロから作ることにした。採用を変えれば、働く人の人生が変わる。その信念で新規事業立ち上げます。

株式会社IMOMが新たに立ち上げるRPO（採用アウトソーシング）事業。

その舵取りを担うことになった事業部長へ今回PRの入木がインタビューを行いました。人事、飲食事業部長、そして経営企画室長と、一見すると脈絡のないキャリアを歩んできた彼が、なぜ今この新規事業に挑むのか。

その背景にある祖父江さんの「圧倒的な成長」に迫ります。

20代で事業部長に。大切にしているのは、自分が圧倒的に成長できるかどうか

── 人事→飲食事業部長→RPOの立ち上げ。ご自身のキャリアについて正直にどう思いますか？

いきなり回答とずれますが（笑）、入社当時からずっと変わらないんですよね。「自分が圧倒的に成長できるかどうか」だけがキャリアの軸でした。

だから傍から見るとジグザグに見えるかもしれないけど、自分の中では一度も迷ったことがない。軸がブレていないから、どのポジションでも迷子にならないんです。

転機になったのは経営企画室長と飲食事業部長を経験したときです。
それまでは「自分が成長する」ことが目的だったんですが、そこで初めて「自分の成長が組織の成長に直接接続される」という感覚を掴みました。

個人の成長と組織の勝利が同一線上に乗った瞬間、意識が「自分の力で組織を勝たせたい」という方向に完全にシフトしました。

だから今は、キャリアの選択肢よりも「その場で自分の最大値を出せるか」の方が重要で。どこにいても、周囲のパフォーマンスを引き上げる存在でありたいと思っています。

その意味でRPOは、自分の得意領域が全て集約された事業です。人事領域とマーケティング領域、この二軸を統合して動ける人間はまだ少ない。強いて言うならGoogleマップみたいな人間で（笑）、組織の現在地と課題を正確に把握した上で、採用までの最短ルートを設計して連れていける。

ジグザグに見えたキャリアが、ここに来て必然の着地点を迎えた感覚があります。

少し自分語りをすると、自分のスタートは就労イムオム長者町の生活支援員でした。皆さんと同じ現場からのスタートです。そこから約2年もかからずに部長まで来られた。これは特別な才能の話じゃなくて、主体性の話だと思っています。

今のIMOMには飲食と就労支援の2事業があり、本部機能として経営管理本部と人事本部もある。社長はすべての事業を網羅した上で95点以上の回答が出せる。自分もそれに次ぐくらいには、経営管理本部以外の領域を一通り経験してきました。

ただ、これは誰かに教わったわけじゃない。
全部、主体的に動いた結果だと思っています。

よくキャリアの話になると学歴が出てくるんですが、正直それより「最後までやり切れるかどうか」の方がずっと重要だと思っています。学歴は入口の話で、キャリアは走り続けた距離の話です。

従業員100人規模のIMOMで20代で部長まで来られたのも、主体性と継続性があったからで、それは学歴とは全く別の話です。

そしてその可能性は、ここにいる全員に等しくあると思っています。

── 今回、RPO立ち上げを引き受けたとき一瞬でも「なんで自分が」と思いましたか？また引き受けた理由についても教えてください。

「なんで自分が」は、正直0秒でした（笑）。

会社の中期計画を見たとき、逡巡する前に「自分しかいない」という確信が来たんです。新規事業の立ち上げは、あらゆる変数がプレッシャーとして圧縮される場所です。正解も前例もなく、リソースも潤沢ではない。その環境で成果を出し続けるには、不確実性をストレスではなく燃料として変換できる人間じゃないと厳しい。

自分で言うのもなんですが、社内で成果に対して最も執拗な人間だと思っています（笑）。

「なぜこの数字か」「障壁の本質は何か」「次の最善手は何か」を問い続けることが自分の基本動作で、社長がこのタイミングでアサインしてくれたのはそこへの信頼だと理解しています。

ただ、引き受けた理由はそれだけじゃなくて。今飲食事業部長とRPO事業部長を兼務しますが、両事業部において自分が圧倒的にポジティブに、かつ最も成果を出せる状態を作り上げた姿を組織に見せることに意味があると思っています。

人が「自分たちにもできる」と感じるとき、組織の自己効力感は一段階上がる。IMOMで働くことへの誇りを、自分の背中で作りたいと思っています。

祖父江さんの好きな漫画キングダムの名言

それが事業部長としての、もう一つの仕事だと思っています。

RPO立ち上げという不確実性を燃料に変えるマインドセット

── 今、RPO事業で「決まっていること」と「まだ何も決まっていないこと」を教えてください。逆にだからこそできることって、何があると思いますか？

正直に言うと、ほぼ何も決まっていません（笑）。

サービスの型も、チームの動き方も、細かいプロセスも、全部これからです。ただ、それを「不安」として語るつもりは全くなくて。何も決まっていないということは、全部を自分たちで決められるということです。

既存の型に合わせるのではなく、自分たちが正しいと思う設計を一から作れる。これは立ち上げフェーズにしか存在しない、構造的な特権だと思っています。

だからこそ、この事業の形は自分一人が決めるものじゃないと思っています。メンバーの皆さんに主体的に動いてほしい。私は事業部長として最終的な責任は取りますが、皆さんが動くことで事業の形が変わっていく、その体験を積んでほしいんです。

小さな意思決定の積み重ねが成功体験になって、その成功体験が自信になって、自信がまた次の主体性を生む。そのサイクルを早期に回すことが、立ち上げフェーズで最も重要な投資だと考えています。

困ったときは自分がフォローする。
それが一番きれいな構造だと思っています。

「自分の頑張りに胸が張れる状態」を作るのが事業部長の仕事だと思っていて。それを作れるのは自分しかいない。何も決まっていないからこそ、このフェーズで関わった人間が「自分がこの事業を作った」と言える。それが今のIMOMにしかない、最大の特権だと思っています。

「何も決まっていない」って普通は不安な話なんですけど、自分的には一番テンションが上がる状況なんですよね（笑）。

そんな状況を楽しめるメンバーが集まってほしいですね！

── 今のRPOの業界を見ていて、正直「つまらないな」と思うことはありますか。

つまらないと感じる部分は確かにあって。

一部の企業に対してですが、RPOが「応募数を一時的に増やす手段」としてしか機能していないケースが少なくない。

なぜそうなるかといえば、月次の数字を追わされる構造の中で、目先の母集団形成だけに最適化されてしまうからです。手段が目的を侵食している状態、とでも言いましょうか。

でも本来、この業界が向き合っている問題はもっと深刻です。介護・障害福祉領域の有効求人倍率は3.88倍。「採用できない」と「採用しても辞める」という二つの構造が同時に固定化していて、募集コストは上がり続け、採用の失敗が組織疲弊に直結している。

この構造を変えるには、母集団形成から見極め、定着設計までを一気通貫で担う本質的なRPOが必要だと自分は考えています。

綺麗ごとに聞こえるかもしれないですが、採用とは人員補充の作業ではなく、その企業に本当に合う人と出会うための設計なんですよね。企業には必ず魅力と課題の両面が存在します。組織に適合した人が入職したとき、その人は自然と役割を見出していく。そして役割の中で力を発揮できたとき、人は「働いている」状態から「貢献している」という実感に変わる。

その実感の積み重ねが、その人の人生そのものを変えていくと思っています。だからこそその変化を、働く人の人生規模で起こしたい。数字のためではなく、人が組織の中で活きるための採用を設計する。

それがIMOMのRPO事業が存在する理由だと思います。

── 今の時点で一番しんどいのは何ですか。

特にないですね（笑）。

これ、強がりじゃなくて本当にそうで。新規事業の立ち上げって「しんどいもの」という前提で語られることが多いんですが、自分にとっては不確実性が高い環境ほど集中力が上がるタイプなので、むしろ今が一番テンションが高い状態かもしれない。

強いて言うなら、しんどいというより「もどかしい」と感じる瞬間はあります。頭の中では事業の全体像が見えているのに、まだ何も形になっていないというギャップです。

でもそれは立ち上げフェーズの本質的な性質なので、ストレスというより「早く走り出したい」という感覚に近い。

プレッシャーも不確実性も、全部込みで引き受けているつもりです。しんどさを感じる暇があったら、次の一手を考えていた方が面白いと思っています（笑）。

── 一緒に立ち上げに参加するとしたら、どんな方と仕事がしたいですか。

倫理観がない人がいいですね（笑）。

実はこのインタビューのサムネイル、あの写真を採用したのもマーケティングの技でして。ある種のスクリーニングをしているんですよ。倫理観がない人じゃないと、そもそもここまで読まなさそうじゃないですか（笑）。

……もちろん冗談ですが、「常識の範囲内でしか動けない人」とは仕事がしにくいというのは本音です。

新規事業の立ち上げって、前例がないから「普通はこうする」が通用しない場面が頻繁に来る。そこで「それって一般的にどうなんですか」と立ち止まる人より、「じゃあ自分たちで正解を作ろう」と動ける人の方が圧倒的に向いています。

具体的に言うと、IMOMが定義している優秀人材の三つの力、行動力・思考力・巻き込み力、これが自然に出てくる人です。

ただ、この三つの中でも立ち上げフェーズで特に重要なのは行動力だと思っていて。完璧な準備が整うのを待つのではなく、小さく試して、失敗して、言語化して、次に活かせる人。「どうすればいいですか」ではなく、「こう思うんですがこれで進めていいですか」を持ってこられる人です。

あとは、泥臭さを嫌がらない人。このフェーズはテレアポもあるし、整っていない業務もある。それを「自分がやる仕事じゃない」と感じる人には正直向いていない。

逆に「この試行が事業の形を作っている」と思って動ける人には、これ以上ない環境だと思います。

華やかさより解像度。正解より仮説。……とは言いつつ、華やかさも欲しいんですよね（笑）。

泥臭く動きながら、でもちゃんとカッコいい。
そういう人と一緒に走りたいです。

3年後に「この事業を自分が作った」と胸を張れる仲間になってほしい。

── このフェーズで参加した人が、3年後どうなっていてほしいですか。

一番は「この事業を自分が作った」と胸を張って言える人になっていてほしいですね。

何もない状態から入って、試行錯誤して、形にしていく。その過程の全部が自分の履歴書になる。3年後に振り返ったとき、「あのゼロイチの時期に自分がいた」という事実は、どんなスキルよりも本人の自信の根拠になると思っています。

それと同時に、IMOMの中でリーダーになっていてほしい。というか、多分圧倒的な存在になっていると思います（笑）。

立ち上げフェーズで行動力・思考力・巻き込み力を全部使い切った人間は、組織の中で間違いなく頭一つ抜けます。そのポジションを自然に取っていてほしい。

ただ、もう一つ正直に言うと、IMOMの外でも通用する人間になっていてほしいとも思っています。RPOの立ち上げで得た、採用を設計する力、組織課題を構造的に捉える力、人を動かす力、これは別のフィールドに行っても間違いなく活きる糧になる。

IMOMに縛られた成長じゃなく、どこに行っても自分の武器になる経験をここで積んでほしいんです。

「3年後に転職されたら困るじゃないですか」ってよく言われるんですが、そこまで育てられたなら本望です（笑）。

それくらいの覚悟で関わってほしいし、自分もそれくらいの覚悟で育てます。それができない事業部長なら、自分がいる意味がないと思っています。

──「大手で安定キャリアを積む」選択と、「IMOMに入社する」選択。何が根本的に違うと思いますか。

まず前提として、大手を否定したいわけでは全くないです。大手にはキャリアの再現性があって、学べることも多い。自分自身もどちらかといえば外資の大手出身で（笑）、マネジメントなどはそこで学びました。だからこそ、どちらも正解だと思っています。

ただ、根本的に違うのは「誰が舞台を用意するか」だと思っていて。大手は用意された舞台で、自分のパフォーマンスを最大化する場所です。舞台は整っていて、照明もある、脚本もある。それはそれで本当にすごいことで、その環境でしか身につかないものも確実にある。

IMOMに来るということは、舞台の設計から自分でやるということです。照明の位置も、脚本も、キャスティングも、全部自分たちで決める。当然、整っていない部分もあるし、暗い場面もある。それがリスクといえばリスクです。

でも、リターンとして何が得られるかというと、「自分がいたことで形が変わった」という実感です。これは用意された舞台では得られない種類の経験で、3年後・5年後に自分の根拠になるものだと思っています。

結局のところ、「自分の意思決定で未来が変わる環境にいたいかどうか」が分岐点じゃないかと思います。それがYESの人にとっては、今のIMOMのこのフェーズは、正直なかなかない機会だと思っていますよ。

正直に言うと、用意された舞台で満足できる人とは、たぶん気が合わないと思います（笑）。

採用難市場で、IMOMが向き合う本質的な課題

── 採用がボトルネックで停滞している会社について、体感で日本にどのくらいあると思いますか。

9割だと思います（即答）。

これ、大げさじゃなくて本当にそう思っていて。「採用できている」と思っている会社も、よく聞いてみると「なんとか回っている」だけで、採用の質や定着まで含めると自信を持って「うまくいっている」と言える会社はほとんどない。

特に介護・障害福祉領域は有効求人倍率3.88倍という極端な採用難市場で、「採用できない」と「採用しても辞める」が同時に起きている。でもこれは福祉に限った話じゃなくて、採用を戦略として設計している会社がそもそも少ないんですよね。

求人票を出して待つか、紹介会社に丸投げするか、その二択で止まっている会社が大半です。

裏を返すと、9割の会社に課題があるということは、9割の会社がまだ変われる余地があるということです。IMOMのRPOが向き合っている市場って、正直やりきれないくらいある（笑）。

だからこそ、ちゃんとした設計で採用を変えられる事業をやることに意味があると思っています。9割の会社が変われる余地を持っているなら、自分たちがやれることはまだ無限にある。

── 1年後、IMOMのRPOが成功していたとしたら、何が変わっていると思いますか。

IMOM自体が変わっていると思います。

RPO事業はそれだけ影響力の大きい事業部になると思っていて。コワーカーさん（利用者さん）の役割とRPOの仕事は自然と重なる部分があるし、事業として成長することで経営の安定性も生まれる。1年後に成功していたとしたら、IMOMという会社の重心そのものが少し変わっている状態だと思います。

そしてIMOMのRPOと組んだ会社にも、景色の変化が起きているはずです。採用で消耗していた事業者が、採用で前に進めるようになっている。そして採用が強くなった会社は、退職にも強くなると考えています。

IMOMとしては「人が辞めない」ことがゴールではなく、「必要な人材が必要なタイミングで残る・入れ替わる」ことをコントロールして、会社の成長につなげたい。血の入れ替えを自分たちの意図で設計できている状態、つまり採用が強いから退職にも強い、そういう組織を作れている会社が1年後に何社か生まれていたら、それが一番の成功だと思っています。

1年でどこまでできるかわからないけど、採用を「作業」ではなく「設計」として捉える会社が一社でも増えたとき、この1年に意味があったと思えると思います。

まあ、1年後に「思ったより早かったね」って笑って言えるくらいのスピードでやるつもりですけど（笑）。

IMOMで働くことに興味を持ってくださった方へ

最後まで読んでいただき、ありがとうございます。

IMOMでは、スキルや経験よりも「誰もが生きやすい、寛容な社会をつくる」という想いを大切にしています。もし、今回の記事を読んで「自分も等身大で働いてみたい」と感じていただけたなら、それは私たちが最も求めている出会いです。