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Value浸透に向けた5ヶ月間の取組み!頑張ったことに胸を張れる組織文化の醸成。

Mission実現のため、次世代の経営層を新卒から排出したいという想いのもと策定されたValueについて、2020年9月から本格的に組織浸透に向けての取り組みを始動。

浸透の先に目指すものや、施策の内容について、浸透に向けて旗振りを行う人事マネージャーの楠本さんにインタビューを行った。

■プロフィール
楠本彩香(2015年 中途入社)
広告代理店、小売りの営業職を経て、千のひとりめ人事として2015年に入社。現在は人事労務グループのマネージャーを務める。

過去には浸透せずにフェードアウトした幻のValueも存在した

千は創業17年目となりますが、これまではValueは存在しなかったのでしょうか?入社後の6年間で組織がどのように変化してきたのかを教えて下さい。

実は一時期、今掲げているものとは違うValueが存在していた時期があったんですよ。

6年前私が入社した当時の千は、今よりも営業色が強い会社で、今のご時世ではあまり具体的にお話しできないですが、長時間労働が当たり前ような状態でした(笑)。

一人ひとりが抱える業務量も多かったため、部署を超えての協力体制もうまく取れず、物事を進める際に判断の基準となるものもありませんでした。

そのため入社年次を軸としたパワーバランスが発生してしまい、スムーズに業務が回っていなかったことをよく覚えています。

まさにカオスな状況でしたね(笑)。

なんとか共通の判断基準を持とうとして最初のValueができたのが2015年。

ですが当時は策定したValueを広めるにも、浸透の鍵を握る現場マネージャー陣が自分の業務に追われてしまっていて協力を得ることができず、2015年のValueは絵に描いた餅となり、いつしか存在が忘れ去られてしまいました。

ひとりめ人事として、組織の土壌を耕すところからのスタート

モチベーションサーベイを実施するも、当時のスコアは散々なものでした。

中でも特に社員から多く不満の声が上がっていたのが、社内の情報共有が少ないことだったので、人事としてなにか手を打たなければと思い、全社キックオフの実施、社内ポータルサイトの作成、社内報の作成に着手しました。

それ以外にも労働環境の見直しや、中途社員の採用による組織の活性化が生まれ、少しずつ今の環境に近づいてきました。

2019年に新しくリリースされたValue

設定の背景については下記のインタビュー参照


Valueが浸透した状態は、全社員が共通の判断基準を持っている状態

長期的には新卒社員から将来の経営層が育つことを期待して策定されたものですが、中期的にはどのような状況を目指しますか?

うちはまだまだベンチャー企業なので、今後新しい事業が増えることもありますし、その際に人員配置の変換も起こると考えています。そのたびに判断基準をころころと変えているようでは会社も成長していかないでしょう。

なので、組織や事業がかたちを変えたときであっても、社員が共通の判断基準で物事を進められるようにしたいと考えています。

認知フェーズの取組は全部で7つ!

「共通の判断軸を持つ」という状態を目指すにあたり、どのようなステップを踏んででこの状態を作っていくのですか?

Valueの存在を知っている状態(認知)→行動が正しく体現できている状態(行動)→判断基準としてワークする状態(定着)の3ステップで考えており、今はひとつめの「知ってもらうための施策」に取り組んでいるフェーズです。

取り組みとして全体向けに行っているものが、以下7項目です。

  • PCに貼れるステッカーの作成
  • 社内ポータルサイトへのValue掲示
  • Value体現内容を全員が報告し、共有するSlackチャンネル
  • Value体現者の表彰
  • 年間キックオフでのValue体現者の表彰と社内報への掲載
  • 全社夕礼でのお話し
  • 定性評価への折り込み

    ↓ 認知施策の一例
    右上から時計回りにステッカー、よかったValueを投稿するSlack、定性評価項目、社内報

では、どういった基準でこの施策を選んだのでしょうか?

どこにいても平等に実行できて、目に触れることができることを条件としました。

全国7箇所に拠点があり、フレックスタイム制や在宅勤務など様々なワークスタイルの社員がいるので、集まらないと実行できないような施策では浸透が難しいためです。

マネージャー陣で「体現」のフェーズに向けた準備も進める

また、ふたつめのフェーズである「行動が正しく体現できている状態」に移行するための準備も、同時並行で進めています。実際に行動を促すため、Valueの体現度合いを定性評価の項目にも加えました。

個々のグレードに紐付くかたちで求める体現レベルも異なってきますが、Valueの体現は定性的なものなので、評価者同士で判断の目線を合わせる必要があります。

一次評価者となるマネージャーで月次で集まり、社員に提出してもらったValueレポートの内容について、よく体現できていると思われるものをピックアップして表彰を行っています。また、レポートの内容を元に体現内容とそれに対する評価を数名のグループワーク形式で発表する場も定期的に設けています。

これによりマネージャー間での評価基準のすり合わせを行っており、体現→評価のサイクルがきちんと回せるように準備をしています。

頑張っている人が、その努力を誇りに思える環境に。

浸透に向けた取組を本格始動して5ヶ月が経ちますが、進捗はいかがですか?

認知に向けた施策の進捗はよいと言えると思います。Valueレポートの回収率をひとつの目安にしていますが、約80%の方が回答をしてくれています。

これは、特に現場マネージャーがValue浸透を自分ごととして捉え、積極的にメンバーに働きかけてくれているおかげだと思います。

この上期(9月~2月)からValueの体現度合いを評価項目に組み込んで、はじめて評価を行うのが3月からですので、マネージャー陣も手探りで進めることになるとは思うのですが、部長陣への報告内容に判断基準の差が大きくつかないことも成功可否のひとつの目安になるといえるでしょう。

浸透に向けての取組はマネージャー陣みんなで一歩一歩進めていると思っているので、うまくいかなければまたみんなで良い方法を考えていきたいと思ってます。

最後に、個人として、どのような思いで取り組まれているかを教えて下さい!

一生懸命に頑張っている人が正当に評価されるような環境にしたいと思っています。

頑張ってるように見えるのが気恥ずかしいと思うことなく、それを誇りに思えるような、そんな組織にしていきたいと思います!

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