皆さん、こんにちは！

ROBOT PAYMENT人事部です！

今回は、企業のバックオフィスの作り方に関して、徹底解説！

フロントサイド（事業側）の組織には、その事業固有の要件があるので各社で目指す方向性が違ってくると思いますが、

バックオフィスに関しては共通する事項が多いので、組織体制（人員配置）、人材要件、業務（インフラ）の進め方など、明日から使える情報が満載だと思います！

（ちなみにここでいうバックオフィスとは、経理や法務、人事、総務、情報システムなど管理系の機能組織（ファンクション）を指しています。)

会社の成長ステージを社員規模に応じて4つにわけ、その時々の「組織づくりのポイント」 をお伝えしていきますね！

①社員数～20名前後（創業期）

社員数が20名くらいまでの時期は、まずは事業最優先で組織づくりが行われます。バックオフィス的な業務も小さいながらも必要ですが、多くの場合、社長や役員が外部のリソースなどを活用しながら自らまわしていくケースが多いです。

ですからこのステージでは、組織づくりの面で、あまり工夫の余地はありません。

②社員数20～50名前後（創業期～成長期へ移行段階）

＜組織体制（配置）＞

この時期になると徐々に専任のバックオフィス人材を配置する必要がでてきます。とはいえまだ人数を多く割ける状況ではないので、専門性については若干、目をつぶって、1人で複数の仕事をジェネラルに対応できる人材を配置していきます。

＜人材の要件＞

上記のような人材に必要なのは、社長や役員と円滑にコミュニケーションしタイムリーに指示を仰げる力です。

加えて、わからないことは社内外問わず詳しい人にひたすら貪欲に聞き続け、解決をはかる、ある種のタフネスさや粘り強さも必要ですね。

このような人材は事業サイドの担当者の中から管理系の素養がある人が選ばれるケースがほとんどです。当然に事業への理解、会社へのロイヤリティも高く、さらには多少無理なことでも愚直に対応してきた人達ですので、経営陣の信頼も厚く、高い専門性の発揮とまではいかないまでも、成長ステージに見合った役割を十分に担うことができます。

このような人材配置ができれば、このステージにマッチした安定したバックオフィスを構築することができるでしょう。

※補足ですが、この時期であってもお金周りは優先順位が高く経理機能は、担当者クラスでよいので専門性のある人材を配置しておく事が望ましいでしょう。

＜業務（インフラ）＞

可能であれば、オペレーショナルな業務が多い経理や人事のシステム（SaaS的なもので十分）は、早めに導入しておくのがオススメですよ。のちのステージにおいて円滑に会社の成長をドライブできるはずです。

ひとたびエクセルベースでの仕組みや紙のオペレーションにどっぷり浸かってしまうと、それを切り替えるための負荷は思いのほか大きい！

そのため将来、システムの導入や最適化を図ろうとしても対応が後手後手になってしまい、会社の成長をドライブできない状況に陥ってしまうことも…

③社員数　50～100名前後（～成長期）

＜組織体制（配置）＞

この時期になると、ファンクションごとに担当者が1名〜複数人配置されるようになります。チームが組成されるのもこの時期ですね。

ただし1ファンクションに1つのチームをつくるほどの人数規模にはなりませんので、複数のファンクションをマネジメントしやすい単位でまとめておくケースが多いでしょう。

そしていよいよこの時期からは、強いバックオフィスの早期立ち上げを目指して、専門性のある人材を社外から採用することになります。

もちろん全員を専門人材にする必要はありませんので、いずれのファンクションもマネジメント、もしくは担当者のいずれかで専門性の高い人材を擁する編成にしていけば良いと思います！

＜人材の要件＞

社外から採用する専門人材の要件は、マネジメントクラスを採用する場合、できれば同規模の会社でハンズオンした経験がある人が望ましいですね。加えて、複数の会社での経験があるとより良いですよ！

一定規模（数百人以上）の会社に長年在籍すると、いくら専門性があっても、人脈や会社固有の知識は転職でリセットされるので、パフォーマンスを発揮するのに長い時間を要してしまいました。

一方で担当者クラス（20代～30代前半）だと、一定の経験値と意欲があれば、柔軟性も高い世代なので、そこまで神経質になる必要はありません。それよりも、カルチャーフィットだけはきちんと見極めた方がよいでしょう。

＜業務（インフラ）＞

この時期から、オペレーショナルインフラの整備にも本格的に取り組む必要がでてきます。多くの会社では、とりあえずエクセルや紙ベースでのオペレーションになっていると思いますがオススメは早期のシステム導入です。

システム導入の価値は、効率化や一元的なDB等だけではありません。業務プロセスの標準化にこそ価値があります。

例えば経験値があまりない担当者をアサインした場合、無手勝流でプロセスをつくってしまい、あとになって誰もやり方をトレースできないケースが頻繁に発生します。

実はこの時期は、内外の人材が混在し、組織が不安定になる時期なので、辞めていく人も多くなります。その際に業務が標準化されていないと、後任の引き継ぎに相当な時間を要してしまうのです。

業務プロセスやノウハウを属人化させないことがとても重要ですので、なるべく早めにシステムを導入しておくことをオススメします。

④社員数　100名～数百名（成長期）

＜組織体制（配置）、人材の要件＞

このステージになると、各ファンクションごとの人数規模は格段に大きくなり、それぞれがチームとして独立、バックオフィスとしてはほぼ完成形に近いといっても過言ではありません。

将来、さらに人数が増えたとしても組織のフレームワークが大きく変わることはないはずです。所属する人材もマネジメント、担当者ともに社内外で経験を十分に重ねた人材が配置されており、従前のステージのようにやるべきことや抜け漏れに追われるバックオフィスから脱却。オペレーションは安定化し、ついには将来を見据え先んじた取り組みもできるようになってきます。

まさに順風満帆と言いたいところですが、残念ながらそうはいかないのが組織の難しいところです。なぜなこの時期からは新たな問題に頭を悩まされることになるからです。

専門家はそのプロとしての血が騒ぐのでしょう、つい現場の事業よりも、経営や全社最適、中長期の視点、法令遵守、社会通念等々の観点を優先させます。

結果として事業サイドとバックオフィスの関係がぎくしゃくしてしまうことが往々にしてあり、せっかくバックオフィスが充実してきたにもかかわらず、プラスだけでなく負の側面が露呈してしまうのです。

それらを避け、せっかくの充実した組織力を活かすためにも、③の後半から、人員配置に工夫をこらしていくことをオススメします。

例えばですが事業サイドとバックオフィス間の人材ローテーションを実施してみましょう。事業のことを熟知し現場に人脈がある人材をバックオフィスに配置することで双方のコミュニケーションのパイプを確保できます。

この手法はとても有効ですし、実は人の成長の観点でもとても意味があります。事業人材がバックオフィスの経験をすることは、将来の経営視点を養う意味でも非常に貴重ですし、また逆にバックオフィスの人材が事業現場を経験することも同様に有益です。このように単に目の前の組織強化だけでなく、将来を見据えた検討が必要になってくるのもこの時期の特徴です。