Attack株式会社の人事制度について【４】「報酬制度」

Attack（株）代表取締役の村上篤志です。弊社は【TARGET】という採用コンサルティングサービスを提供しています。特にWantedlyやビズリーチ、Greenなどダイレクトリクルーティングメディアでの採用支援が中心となっており、Wantedlyの公式パートナーやforkwell jobsの認定パートナーにも選定されています。

2021年10月には採用コンサルティングノウハウを詰め込んだ採用促進システム『TARGET SYSTEM』もリリースしました。

採用業務を促進化する「TARGET SYSTEM」のβ版が公開！

TARGET SYSTEMは企業の採用活動を３つのチェックポイントを軸に進捗状況を可視化し、採用活動をサポートします。進捗状況を入力することで採用情報を一元管理ができ、効率的に採用業務を進めることができるようになります。日程調整など煩雑で抜け漏れが発生しがちな採用業務から担当者を助けます。 TARGET SYSTEM（ターゲットシステム）: https://attack-inc.co.jp/target-system/ ■ サービス開始の背景弊社はこれまで、採用プロジェクトの立案から、採用ルートの選定、

https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000012.000022271.html

今回も前回に引き続き、弊社の人事制度について説明させていただきたいと思います。今回が最終回となります。今回は「報酬制度」について説明させていただきます。弊社への入社を志望される方にとっては、有益な情報かと思いますのでぜひご覧ください。

※人事制度の構築をご検討中の経営者や人事責任者の方にも参考になる内容かと思います。

■社員の月給はフルオープン

まず弊社は大前提として経営数字をすべてオープンにして、「ガラス張りの経営」を推進しています。PL/BSはもちろんのこと銀行口座の入出金履歴も社内で公開されています。これは社員に経営視点を持ちながら日々の業務に従事していただきたいという期待と経営陣がクリーンな経営を実行するための抑制機能という2つの目的があります。

その方針に則って、社員の給与（月給）も社内でフルオープンとしています。社員の相対的な会社からの評価が公開されている状態になりますので、会社（経営陣）としてはプレッシャーが強くなります。そのことによって、私を含めた経営陣がより的確に社員に対する評価と報酬を行うようになることが期待されます。

実際に社内で公開している表は以下の通りです。（すいません、記事の中では、さすがに月給の金額はボカさせていただきます。）

【図】社員の月給を公開している表

またベンチャー企業だと採用時にその候補者の前年収をベースとしてオファー年収を決めてしまうケースも見受けられますが、弊社の場合はそういったことはしておらず、等級ごとに月給レンジを定めており、あくまでも面接での評価で採用時の等級を決め、その金額でオファーを出すようにしています。一切イレギュラーは認めていません。

■手当は「役職」と「役割」に応じて支給

世の中には「住宅手当」など福利厚生的な意味合いの強い手当もあるかと思いますが、弊社の場合はそういった意味合いの手当は付与していません。弊社では「○○は大変だから、少し報酬を上げる」という「負荷への補償」ではなく、「●●についてはプラスの価値発揮を期待している」という「貢献に対する対価」という考え方で手当を設定しています。

具体的には「管理職手当」、「リーダー手当」という役職に応じたものと、「プランナー手当」という役割（職種）に応じたものを設定します。また以前の記事で記載した通り、弊社ではチームを牽引したり、メンバーをマネジメントしたりする「組織的な働き」が不得意な社員、希望しない社員でも、専門的なスキルや能力が高い場合、それを正当に評価するため「プロフェッショナルコース」を用意していますが、プロフェッショナルコースの方にも独自に「プロフェッショナル手当」を設定しています。

これらの手当の支給額は等級ごとに設定しており、毎月の給与に上乗せして支給しています。具体的な等級と手当の表は以下の通りです。

【図】等級やコースと手当の対応表

■インセンティブは「会社×部署×個人」で算出

また弊社ではボーナスではなく、四半期ごとの社員の評価に基づきインセンティブ額を決め、それを毎月の給与に上乗せして支給するようにしています。以前は「担当案件に対して責任を持つ」という目的のもと、担当案件の取引金額の総額に対して、等級ごとに定めた係数を掛けたものをインセンティブとして支給していました。

しかし、当然ながらこの制度だと「個人志向」が強くなります。社員数が増えるにしたがって、やはり「組織志向」も持ってもらう必要が出てきたため、インセンティブ制度を大きく変更し、会社業績や部署業績も反映されるような算出方式にしました。また個人評価に関しても、目標評価シートに準えて、定量的な評価だけではなく、定性的な評価も凡例されるようにしています。

具体的には以下のような計算式でインセンティブを算出しています。

【図】インセンティブの算出式

社員自身の役割目標（定性目標）と成果目標（定量目標）の評価基準は以下の5段階で設定しています。

◇役割目標（定性評価）
　S：期待される役割を大きく超えた
　A：期待される役割以上だった
　B：期待される役割通りだった
　C：期待される役割を下回った
　E：期待される役割を大きく下回った

◇成果目標（定量評価）
　S：期待される目標を大きく超えた（概ね150%以上）
　A：期待される目標を超えた（100%以上）
　B：期待される目標通りだった（100%）
　C：期待される目標を下回った（100%未満）
　E：期待される目標を大きく下回った（概ね80%未満）

成果目標（定量評価）については、数値目標に対する意識を高めてもらいたいので、「B」評価は「ぴったり100%」の場合のみで、100.1%であれば「A」評価、99.9%であれば「C」評価としています。

報酬というと、どうしても「金額の高低」に目がいきがちですが、本来は「会社としては何を評価し、どれだけの対価を支払うのか」という考えに基づいて設計すべきだと思います。そして報酬制度自体が社員に対する重要なメッセージになるので、それを踏まえて基本給、インセンティブ（ボーナス）、手当などを設計する必要があるかと思います。