商談設定数を4ヶ月で2倍にしたオフィスおかんSDRの取り組み、全部書きます。

はじめに

はじめまして。株式会社OKANで、オフィスおかんSDRのチームリードをやっている塩崎です。

OKANにおけるチームリードという言葉の定義は難しいのですが、「チーム全体に目を配る役割」になりますです。いわゆるヒエラルキー型組織のリーダー・マネージャーというイメージとはちょっと違い、グループの「業務ディレクション」と「ピープルマネジメント」を担うものの上司とは違う、というティール型組織に近いイメージで運用をしています。(この話はいつか誰かが詳しく書いてくれるものと期待…。)

私はこれまでの職歴の中でセールスもマネジメントも全くやったことがなかったのですが、OKANに入社して2週間で「SDRチームをよろしく」と言われました。いまだに何がどうしてその決定になったのかは知らないのですが、とにかく肝の据わった会社、決断の早い会社だなと思った記憶があります。

さて、そんなオフィスおかんのSDRチームは、この1月から色々なPDCAを回してきて、わりとうまくいった(らしい)です。そのことは、OKANという会社を知ってもらうにも良い機会になると思ったので、一度振り返ってみようと思います。

内容的には、既にインサイドセールスを知っている人向けの部分が多いのですが、ご了承ください。


組織とKPI

はじめに、オフィスおかんの体制について。


The Model(※)にのっとった、分業型のセールス組織ですね。

ちなみにフィールドセールスについては「商談数を増やし、予算を達成するまでは往訪しません!」というリーダーの熱い宣言のもと、現在往訪禁止となりオンライン商談にほぼ特化しています。(近々復活する気もしていますが。予算も達成したし!)

(※)The Model = BtoB、特にSaaSモデルのビジネスで用いられる、マーケティング・セールス・カスタマーサクセスの分業・共業のフレームワーク。


おかんSDRのKPIは
・パイプライン
・それを作るための商談設定数・商談設定金額
・それを作るための商談設定率・会話数・架電数

といった形に分解されます。


▽実線は日次で確認するKPI、点線は週次で確認するKPI


ただ現状では、パイプラインというのが難しいところがあって、そこの数字だけを見ていても、商談数が明らか足りていないといった事態が起きるため、商談設定数は重視しています。

そして、 SDRからIS/FSにパスする商談の定義は以下。

  • サービスの概要を理解していること
  • 料金体系について理解していること
  • いくつかのヒアリング項目がうまっていること

オフィスおかんは基本的にはシンプルでわかりやすいサービスなので、上記の条件が満たされているという段階でかなりフィルタされた状態になっており、この後出てくる数字も、こういった質の商談だと言う前提で読んでもらえるとありがたいです。

さて、そんな商談設定数の12月から4月までの推移は以下の通り。


うん。確かにうまくいってるかも。

この状態にするためこの4ヶ月何をやってきたか、時系列で振り返ってみます。


▽ちなみに工数の推移は以下の通り。実際は、兼務メンバーや週2回だけのインターン生などもいるので、倍近い人数


1月:まずは体制づくりとリードのスコアを定義する

私が入社したのが12月。1月からリードね、と言われた、そのころのSDRの状態は今振り返ってみると次のような状態でした。

・そもそも、大量に流入してくるリードに対して大きく人員が足りていない。さらにリード量やその流入タイミングも不十分。
・リードの優先度づけがされておらず、「質が低い」と体感としてわかっているリードでも質が高いものより先に「架けなければいけないことになっている」。

今振り返ると、このリードの優先づけがきちんとされていないという状態は、SDRにとって本当に良くない状態なんだなと思います。業務の効率が良い悪いもあるけど、「うまくいってないのは流入リードの温度感が低いから」と他責を考えがちになってしまうからです。

この状況で、結果的にチームは「入ってきたリードに架け切ることだけで精一杯」で、疲弊しまくっていました。そこで、まずは日々がちゃんと回るようにしなければと自分も架電しつつ、兼務メンバーのスケジュールを調整をしたり、合間でKPIを再算出したりしていたら、ある日佐々木さん(オフィスおかん事業責任者。取締役の人)と大星さん(セールスG全体のグループリード。2号社員→コチラの記事の人)に呼ばれて言われたわけです。

「いま会社で全体を考えた時に、SDRを強化するって最重要課題の1つで、それ塩崎さんの肩に乗りまくってると思うんですよ。その塩崎さんがルーチンワーク(架電)してて他のことが進ままないのはよくないと思うんですよ」。

え。そんなものが乗ってたんですか。

どうやらオフィスおかんのSDRとはそういう位置付けのチームらしいとその時はじめて気づきました。
そこで、まずやったこと。

・人員追加の調整
・外部パートナー(アウトソース先)をつくる
・リードスコアを定義

明らかに疲弊している状態の人たちに、「目標○件」「商談設定率を上げろ」「toDo遅延するな」と言っても響かないと思うんです。だから私にとっては、上記3点で心の折れないチームにすることが最初、KPIの数字目標を再定義したり…というのは進めつつも、チームに共有したのはその調整の目処が経ってからでした。

人員追加はよくある話として、外部パートナーをつくるってちょっと変わってるかもしれないですよね。これは私が入社する前から動いていたことなのですが、その時々で大幅に量の変わるリード量に対処するために、外部パートナーに協力してもらうということもやっています。

ちなみに、リードスコアを考える時に超参考にしたのは、ベルフェイスさんの「KPIはリード数(社数)ではなく、”ポイント”で追う」という話。(この記事とかhttps://sairu.co.jp/doernote/0150

で、当時考えた、オフィスおかんのリードスコアの定義づけは以下のようなもの。


スコアの数字は、商談設定率に比例するような付け方をして、Pardotで実装しています。よく聞くのは業種や企業規模を加味する話ですが、オフィスおかんはそこで優先度づけすべき傾向が出ていない、広くご利用頂けるサービスだというのが、今のところの結論です。

リードスコアを定義するのは、SDR内での優先度づけのため、というのもありますが、それ以上に重要なのってマーケとの認識合わせのためですよね。マーケとしては一生懸命、めちゃくちゃお金もかけてリードを獲得しているのに、それがセールスにいくとイマイチとか言われる。これまではまだその辺りの目線あわせが不十分だったものを、このタイミングで認識合わせできました。

マーケとの連携をどうするか、てインサイドセールスあるあるだと思うのですが、ポイントとして思うのは、

・前行程の成果(この場合新規リード)は後行程(SDR)で評価し、優先度付けするとはっきりさせる
・何が温度感の高いリードで、何がそうでないのか、共通認識を持つ
・セールスの成果(パイプラインや受注金額)をマーケでも見てもらう

のあたりかなと思います。オフィスおかんの場合、ベルフェイスさんのように「マーケのKPIをポイント制にする」といったところまではやっていないのですが、きちんと話をできている(※)ので今のところうまくいってる感じです。

※OKANには、行動指針として「ミッションファースト」「健全な衝突」というのがあり、そのおかげもあるかなと思います。詳しくはコチラ

2月:増員してもらったのに商談数が減る恐怖月間

そんなわけで、2月の頭には新人2名が来てくれました。アウトソース先も稼働しはじめ、リードスコアの定義もだいたい定まって、Pardotの設定に向き合わなければならないと思っていた2月。ふと佐々木さんが言いました。

「休眠してるリードが1万あるなら、全部架けたらいいと思うんですけど」。

え。そんなことやっちゃっていいんですか。

ちなみにこの頃のおかんSDRの対応リード量は、月間600~700リードぐらい。当然1万リードもかけらないので、外部パートナーにお願いするんですけどね。お願いする内容が、いわゆる「アウトバンドのアポ取り」ではなく、最初に書いた商談設定の定義を守りつつのものなので、結構大変。いや、この話は長くなるので省略します。

なんとなくそいうこともあって、流れが見えてきたなと、このころ作ったフローが以下の図。赤の部分が、新しく作った流れです。これより前は、スコアリングが機能していなかったのと、ナーチャリングに手付かずだったのです。


このフローに、現在の数字と、理想の数字などを入れた図を作って、各方面と調整し、「やっとどうしたら目標を達成できるのか、仮説ができたな」と安心しました。

そんなわけで、外部パートナーの構築、pardotの設定、複数展示会に対応…とてんやわんやしつつ、でも体制も強化できたし、数字の調整も進んでるし…と思ってた2月後半。驚愕の事態に陥っていました。

増員してもらったのに架電数も大して増えず、商談設定数が半分近くまで減ったのです。

これめちゃくちゃこわくないですか?

このころは原因も明確ではなく、とにかくヤバイと思っていました。

3月:怒涛の営業力強化月間

引き続き3月の1週目も商談設定数は落ちたまま。当時の週次集計は以下のグラフのオレンジで囲った部分で、架電数や担当者との会話数も、増員分ほど上がっていない状態です。


これは本当にやばい。「こんなんだったら人を増やさないでも良かったじゃないか」と言われても言い返せない。

ただその頃に、大事な気づきありました。新人Aさんと新人Bさんがほとんど同じリストにかけているのに、結果の数字が明らかに違っていたのです。つまり不調の原因は、個人のスキルにばらつきがあることが原因の一つだと考えられます。

そこで実行したアクションは以下などなど。

 ・個人別の数字のフィードバックmtg
 ・個人別の案件のレビュー(その後の対応の作戦を立てる)
 ・人の架電を聞いてレポートを書く
 ・架電を一緒に聞いて、その場でフィードバック

あらゆる場合にそうですが、特に数字の話をする時に意識しているのが、精神論はやめようということです。例えば、誰かの商談設定率がよくないとして、ではどうしたらUPするのか。○○さんの架電を聞いてみるのがいいのではないか。入電対応だけが特別に設定率が悪くそこのやり方だけ修正すればいいのではないか。そういうことを一緒に考える形すべきだと思っています。

そしてもう1つ気づきがあったのは、そのころ入社した新人Cさんとの会話。「もうちょこっとだけ数字を追う雰囲気にしたいんだよねー・・・」とぼやく私(※私はチームメンバーにためらいなく相談するというスタイルですw)に、アクティブ営業女子の彼女は言いました。「数字はわかるように知らせないと、わかんないっすよ」。

そうか、数字は可視化しないとわからないのか。

この話、セールス経験のある人からは鼻で笑われそうですが、背景としては私はもともとセールス経験がなかったことや、オフィスおかんSDRは個人数字を管理する文化が薄かったこと、さらにリードの温度感が様々なため結果を分析しづらかったということがあります。(あと、もちろんそれまで全く可視化してなかったわけではありません)

オフィスおかんSDRは、チームで協力しないといけない要素が強かったりするので、どこまでを可視化するかの塩梅は結構気を遣ってるのですが、数字の可視化として、現在は以下を行なっています。

▶︎ダッシュボード
- 架電リストダッシュボード=架けるべきリストを、6グループに分けて優先度順に並べたもの
- 結果ダッシュボード=商談設定数、架電数、会話数が日次・週次・月次で並んだもの。個人別の数字も併せて表示。

▶︎slackでの1日の中の中間報告・終了報告
- 商談設定数、架電数、会話数の報告。中間報告の時点で数字を見て、割り振りの変更等リカバリを行う

▶︎ホワイトボード上の月次集計(日消と実績の対比)

▶︎スプレッドシート上の週次集計(複合グラフ)

▶︎日報での実績報告
- 自分の商談設定数、架電数、会話数、その日試行錯誤したこと・感じたことなどの報告。義務にしてるわけではないがやってくれている


こういう数字は、確認しながら、どうしたらいいのか考える時間をつくるのが大事なので、週次集計以外は私以外のメンバーに分担してやってもらっています。それをやりながら、チームとしてどう動くべきなのか考えてほしいなと。特に中間報告するのはおすすめです。


▽中間報告と結果報告。単に数字を報告するだけでなく、この時点でリストの割り振りを見直したりします


3月はこれらのアクションをやりながら、スコアリングを加味したナーチャリング架電を開始したり、展示会出展/後追い対応をやっていたりしていたのですが、そうこうするうちに、3月の後半になると安定的に数字が伸びているという手応えが出てきました。

※ちなみに3月頭、私が「やばい」と思ってる時に(いつもアッパーめの目標を提示してくる)佐々木さんが言ってきたのは「早いスピードでアクション積み重ねてるから大丈夫だと僕は思ってます」(どキッパリ)。確かに正しい考え方なのですが、肝が据わってらっしゃるなーと思いました。

4月:目標達成

さて、そして4月の結果。


完全に60商談/週を安定して作れるようになってきています。正直、月間200商談くらいまではイケるんじゃないかと思ってたんだけど、月間246商談は予想外でした。この時の目標数は240商談だったので、目標クリアです。

要因として、新しく広げた媒体の効果、ナーチャリングからの引き上げがあった、人員に余裕ができたおかげで、担当の組み替え行ったり、リード量が多い時に架電外の業務を後回しにして全員で架電に集中するといったことができるようになった…といったことが挙げられますが、しかし何と言ってもそれぞれのスキルが上がったことが大きい

SDRで架電済みの商談設定率でいくと、以下の推移です。


これはドヤ顔せざるを得ない。

2月の時点では私は、「適切な量のリードを、適切に優先度付けし、適切な人数と後追い回数で対応すれば数字は上がるはずだ」と思っていました。これは確かに半分正しい、セールスの科学の面ですが、3月・4月の結果から言えることは、個々人の営業力を上げないと絶対にうまくいかないということでした。

それに、この頃嬉しかったのは、「ロープレ会をやったら良いと思う」「午前中の○○のリストには2人担当をつけたら良いと思う」といった意見がメンバーから出てくるようになったことです。それで明らかに、改善のスピードが上がりました。

組織で頑張らないといけないというのは、本来どんな仕事にも当てはまる話なのでしょうが、セールスは個々人の力が如実に数字に表れてきます。そこが難しいところであり、おもしろいところなのかなと思います。

これからやっていくこと。まとめ。

と、4月は一旦目標は達成したわけですが、実はオフィスおかんのセールスの数字って、それでもまだまだ足りないのです。具体的な数字としては、セールス全体で売上を2倍にするためには何をしていけばいいか、ということを考えています。だからまだまだ別の施作を動かしていかないといけない。

「あ、これはみんなにさらに頑張ってもらわんと、私にはやりきれん」。

つーわけで、4月は並行して、インターン生など雇用形態問わず、全員に、ちょっとずつ業務の範囲を拡げてもらうことを動かしはじめました。イベント対応、メルマガ、ロープレ会の実施、SalesForceのダッシュボードづくりや外部パートナーのクオリティUP、営業資料の作成、エンタープライズ対応の計画などなど…。

今後オフィスおかんのセールスチームでは、大きな課題として

・ナーチャリングのフロー確立(イベント、メルマガ、広告、架電、ステップメールの見直しetc.)の実行
・エンタープライズ対応チームの立ち上げ
・外部パートナーさんのスキルを内部と同等にしていく

といったことをやっていこうとしています。


* * *

さて。このSDRチーム/セールスチームの良さはなんだろう、とチームメンバーに聞いてみました。

・意見を出し合える
・個々人の責任がありつつ、助け合おうとする
・変化に柔軟
・"働く人のライフスタイルを豊かにする"というミッションに沿ってセールスできる
・雇用形態もバックグラウンドも色々な人がいる
・塩崎さんの「どうしたい?どうすれば良いと思う?」の問いがいい(ありがとう!)
・いくらでも自分で組織を改善することに取り組める
・殺伐としてない営業
・みんなで数字を追う楽しさ

中には、A4用紙2枚分ほど返信してきたメンバーもいるのですが(笑)、私は「自分もチームもどんどん進化できる」ということを挙げたいかなと思いました。

進化していくための土壌として、チームメンバーの協力がある、会社の後押しがある、一人一人が頑張らないとうまくいかない組織である、オフィスおかんという強いサービスを売っているetc.があるのかなと。

4月に一旦成果はでましたが、4ヶ月でこれだけ進んだということは、さらにもっと進化できるということだと思うのです。


▽ちなみに5月・6月の実績はこんな感じ。6月は展示会由来でリード量が多かった分、積み増されているという事情はありますが、それを捌ききれるようになったこと含め、チームの進化は明白と思います


……て感じで、もろもろ、いい感じになってきたな、私、やったことなかったセールスだけど、なんとかできてきたじゃん。

と、この記事を書き上げたころ。3QのOKRどうしますねとガリガリに議論してたころ。


突然、ほんとうに突然、「塩崎は新規事業(ハイジ事業)の部署へ異動」の通達が。

……本当に、肝が据わった会社だなあ。


がんばります。。。

* * *


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